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事業継続計画策定ガイドラインを使ってみよう!自社でBCPを策定する際のポイントを解説

BCP策定を行う様子

あなたの会社には、全従業員に共有しているBCP(事業継続計画)がありますか?
すでにBCPを策定していたとしても、内容が現実的ではなかったり不十分であったりすれば、非常時に期待できるBCPの効果は極めて小さいです。
今回は、効果的なBCPの策定に役立つ「事業継続計画策定ガイドライン」についてご紹介し、自社でBCP策定を進める際のポイントについてご説明します。

事業継続計画策定ガイドラインとは?

事業継続計画策定ガイドラインとはBCP策定にあたり、利用すべき「決まった書式」はありません。そのため、多くの場合は先例や特定の機関・企業が作成したテンプレートをもとに、BCPの策定を進めることになります。

ただし、情報が少ないなか手探りでBCPを策定するのは非効率的であり、作り上げた内容も不完全なものとなりがちです。こういった場合に活躍する資料こそ、経済産業省が公表する「事業継続計画策定ガイドライン」です。

事業継続計画策定ガイドラインは、BCPの必要性からケース別の策定手順まで網羅的に解説する、マニュアル作成のための教科書のようなもの。本記事では、事業継続計画策定ガイドラインの要点を押さえつつ、BCP策定のポイントを解説していきます。

BCP(事業継続計画)の役割・目的

企業が自然災害や事故、テロといった緊急事態に直面した際、損害を抑えつつ事業の継続・早期復旧を目指すための計画を「BCP(事業継続計画)」と呼びます。

緊急事態に陥り事業を停止したとき、損失を被るのは自社だけではなく、連鎖的に取引先や顧客にも多大な被害を与えかねません。そのため、企業が事業の継続・早期復旧を目指すことは、「社会的使命を果たすこと」そのものだと言えます。

こういった背景から、緊急事態の発生時に事態の大きさと種類をいち早く判断し、臨機応変に対応することを目的としてBCPは策定されます。

BCP策定の大まかなプロセス

BCP策定の大枠は、ほとんどの企業に共通するものです。そのため、完成度の高いBCPを策定するにあたり、骨組み部分の理解を避けては通れません。

この章では、事業継続計画策定ガイドラインの内容をベースに、BCP策定までのプロセスを4ステップで解説していきます。

①ビジネスインパクト分析を実施する

緊急事態の発生により各業務を停止したとき、事業全体に与える影響を分析・評価する作業が「ビジネスインパクト分析」です。

ビジネスインパクト分析により妥当性のある評価を下すためには、多くの時間と労力を割く必要があるものの、BCP策定にあたり外すことのできないプロセスです。

ビジネスインパクト分析を行う3つの目的
事業継続のため必要な業務・リソースの把握
災害時に早期復旧を目指す業務の優先順位付け
目標復旧時間(RTO)の算出

上記のような項目の洗い出しが、ビジネスインパクト分析を実施する主な目的です。

具体的には以下資料のように、業務を細分化してピックアップしたものに対し、具体的なリソースの種類や数字を出していきます。

出所:経済産業省「事業継続計画策定ガイドライン

特に、事業にリアルタイム性が求められる企業では、目標復旧時間(RTO)をシビアに判断する必要があります。

たとえば、美容室であれば1日間業務を停止したとしても、顧客に断りを入れて予定を次週に回せば自社・顧客ともに損失は大きくありません。予約システムが停止したところで、人命に関わったり莫大な損失を誰かが被ったりすることもないでしょう。

これは、事業内容のスケールが比較的小さく、求められるデータの正確性や完全性も易しい傾向にあるからです。一方で、金融機関が緊急事態により業務を停止すればどうでしょうか。

金融機関はステークホルダー(取引先・顧客)の数やスケールが大きく、機能不全になった時点から莫大な損失を発生させ続けます。その規模は、美容室とは比にならない大きさとなるはずです。

そのため、目標復旧時間を限りなくゼロに近付ける努力が必要なのです。目標復旧時間は、こういった視点にもとづいて評価しなければなりません。

②リスクの洗い出しと発生可能性の分析

事業継続のための業務とリソースを明確にしたのち、どの部分が機能不全となれば脅威になるのか、関係者を交えて事業継続に関わるリスクの把握に努める段階です。

このときに挙げたリスクは、全てが同時に発生するわけではありません。

  • 各リスクはどのような順序で発生するのか
  • 各リスクのダメージの深刻度はどの程度か

上記のような項目について、リスクを順位付けしつつ多角的に分析する必要があります。

こうして一連のリスクを確認し、問題発生のイメージを過不足なく探り出せれば、つぎはBCPを発動させる基準について考えていきます。

③BCPを発動させる基準の明確化

非常時に「BCPが発動されたのかどうか分からない状況」が続けば、BCPを策定しても正しく効果を発揮しません。結果として、組織内部が各自の判断で行動することになり、事業の早期復旧を果たすことは難しくなります。

そのため、BCPを発動すべき緊急事態の基準を定め、BCPに則った行動を起こせる体制作りが必要なのです。あらゆる災害の種類・規模を想定し、どの条件に当てはまったときにBCPを発動するのか、共通の認識を持てるように明確化しなければなりません。

④分析をもとにしてBCPを策定

ここまでのプロセスを経て、ようやくBCP策定のための予算を算出し、対策の導入や教育を進めていくことになります。

ビジネスインパクト分析により明らかとなった課題を共有し、復旧優先度や目標復旧時間を意識した機能を採用。自社におけるBCPの目的を周知させるため、各員の立場・責任に応じた教育と訓練を実施します。

また、理論ベースの教育を施すだけでなく、BCPの有効性を確かめるためのテストも不可欠です。業種によっては、再現度の高いテストが困難ではあるものの、できる限り実践的な内容が望ましいでしょう。

テストは教育と問題点の発見も兼ねており、BCPの有効性を高めるための改良に役立ちます。こうして自社の事業内容にフィットするBCPを練り上げていくことで、あらゆる緊急事態の発生にも柔軟な対応が可能となります。

参考URL:
経済産業省「事業継続計画策定ガイドライン
内閣府「事業継続ガイドライン第三版
内閣府「事業継続ガイドライン

BCP策定後は定期的な見直し・教育が必須

BCP策定後は定期的な見直し・教育が必要
IT技術の普及により、業種を問わずビジネスシーンの移り変わりは激しく、自社を取り巻く状況は目まぐるしく変わります。そのため、定期的な見直しが行われていないBCPは、瞬く間に陳腐化してしまうのです。

これを念頭に置いて、BCPの見直しと再教育を継続して実施する必要があります。BCP策定は決してゴールではなく、計画の策定自体はプロセス全体の1つであることを覚えておいてください。

こうして組織全体の体制を整備する行為は、マネジメントの意味合いを持つ「BCM」と呼び、ビジネス・コンティニュイティ(事業継続)における計画実行を担うため重要視されています。

まとめ

事業継続計画策定ガイドラインは、大変ボリュームのある資料ではあるものの、BCP策定にあたりベースとなる部分は本記事で解説した通りです。

細部の作り込みに関しては、マニュアルだけで対応することが難しいため、現場の関係者とともに目標水準と現実的な手段の擦り合わせをする必要があるでしょう。

こうして用意した組織体制は、非常時の対応という本来の目的達成だけでなく「ステークホルダーの信用」という形によって、自社にプラスの影響をもたらします。災害・事故・テロが多様化しつつあるなか、時流にあわせて体制構築に取り組むことは、それだけで評価の対象となるのです。

策定時こそ労力や時間を要するものの、一度ベースができれば更新は容易になるため、力を入れてBCP策定を進めることを強く推奨します。

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